工作三年，讓我懂得工作和事業(yè)的區(qū)別

202X 年 X 月 X 日，今天是我的 Lastday，北京的天很晴，沒有霧霾。

這家公司簡稱 B，它增長得很快，很猛，猛的可以讓一批 30 歲不到的年輕人就能觸碰到財富自由的壁壘。

緣起

來到這里，緣起于我的 Leader 正開始組建他自己的團隊。在一頓飯的時間里，我們相談甚歡，相見恨晚，立志要共創(chuàng)大業(yè)，做出改變整個行業(yè)的軟件。于是我舍棄了正在實習公司 Q 的 Offer，轉身投奔于他。

我至今還記得那句承諾：來我的團隊，保證讓每個人都成為一個方向的牛人，別人一提起某個作品就想到你，一提到你就想到那個作品。

年輕的好處也許就是容易熱血沸騰。為了早日投入事業(yè)的懷抱，我放棄了規(guī)劃許久的畢業(yè)旅行，在答辯完還沒拿到畢業(yè)證書時就入了職。

這家公司的快節(jié)奏果然名不虛傳。來的第一天產品就給了個需求。我也發(fā)揮出了奮斗逼的潛能，邊學邊干，十點下班，其樂無窮。

可只埋頭干需求明顯是無法完成那句承諾的，得整活，搞事。我開始研究一個開源項目 V，也許是機緣巧合吧，我追更了它從 0 到 1 版本的更新。

試用期通過后，我開啟搞事模式，瘋狂地把 V 里的各項技術點應用在團隊技術棧里，還搞了一個腳手架。

從這里開始，算是我職業(yè)規(guī)劃的啟蒙了。

啟蒙

有一天，來了個業(yè)務需求，需要解決的問題和 V 重合度極高，我邊摸索著工作流程和 B 內部提供的各種研發(fā)服務，搭出了 D 系統第一個 Demo。Leader 高興至極，就開始到處打廣告拉攏潛在用戶。

迫于壓力，我開始小步快跑，快速迭代起來。可因為缺少經驗，馬上就遇到了各種技術難點。比如構建、協同、拓展等問題。

一系列問題接連暴露出來，我有些頭痛。

這時候公司的價值觀鼓勵著我，始終創(chuàng)業(yè)，追求極致。讓自己心里有個念頭，就是一定要搞出來，然后搞出了第二個 Demo。那是加班到凌晨的第一段時間。

一天，他叫來了全組所有成員，找了個會議室來試用 demo。我心中是很不快的，因為壓根還沒做好，借著請大家喝飲料下樓的間隙，痛苦、無助、委屈等等負面情緒瞬間爆發(fā)了出來，我和 Leader 大吵了一架。

箭在弦上，不得不發(fā)。下一步：尋找隊友。謀事在人，人是最重要的。

那段時間，我們組也才剛剛成立，人也就十個左右，借著做腳手架的機會，我圍著大家轉了一圈接觸。最終，我選定了三個同事：W、P、F。

W 是我進公司以來一直合作的同事，甚至說他帶著我做事也不為過。由于他來的早，幾乎已經成為這個業(yè)務線的前端接口人。所有的 pm、ui、qa、后端都需要和他開會?？梢哉f，他的優(yōu)勢是手上的資源和短期合作后的信任感。

P 是當時業(yè)務線里前端經驗最資深的，而且眼光毒辣，善于挑毛病看細節(jié)。她的優(yōu)勢體現在資歷、經驗、以及對產品質量的苛刻。

F 是一個充滿干勁的小伙，執(zhí)行力超一流，對技術的理解和學習能力也是頂尖的，我在閑時經常和他討論技術細節(jié)問題。他的優(yōu)勢是技術和執(zhí)行力。

當然，三個人都是有缺點的。

W 是我最初選擇的對象，但他似乎并不想促成 D 項目的推進，只顧著業(yè)務相關的事物，甚至在我做成腳手架后拿了獎金，無意間也會透露出嫉妒。

通過他爭取到 pm 和后端資源后（當然都是業(yè)務線上的），輪到我和產品對需求評審的時候我和 pm 起了嚴重的分歧，但他無動于衷，誰也不幫。

于是我對他便灰心了。但其實他并沒有做錯什么，是我做了太多善意假設，但是實際上他并沒有義務幫我什么。

接下來便是 P，她在日常的開發(fā)合作中表現出的固執(zhí)和低執(zhí)行力配合她挑毛病的性格一次次激怒身邊的同事，在她換了幾個項目后，我放棄了。

最后 F 加入了進來，F 其實在那段時間被借調到另一個項目去了，恰巧那個項目組有這個需求，他便拿我的兩個 Demo 給他們用。

用戶才是最真實的。第二個方案勝出。用戶才不關心你的方案實現，她只關心她能不能用這個東西解決她的問題。

起步

過于信任 W 的我，開始彌補和 pm 之間的溝通鴻溝，輾轉幾次，我終于弄懂了 pm 和我們目標不一致的關鍵點，這期間，還犧牲掉一個沒轉正的 pm 實習生。

最后，還是 Leader 出面請 pm 吃了頓飯，愿意用以后在業(yè)務方面支持他作為合作條件讓這件事得以繼續(xù)進行。

在這期間，我和 F 體驗了入職以來最瘋狂的工作節(jié)奏：pm 走了，我們就自己畫原型。后端接口無法完全支撐起一個通用平臺的運轉，我們連夜不斷設想不斷否定，自己現學現寫后端。

那個寒冬，我和 F 看過凌晨三點燈火通明的大樓，也吃過四點的海底撈自熱火鍋，F 還通宵睡過工位。這是加班到凌晨的第二段時間。（后續(xù)我患上了脊柱側彎，進而影響了心臟和呼吸，F 患上了腸胃系統的疾病，不知道是否和那段時間有關）

工作流程變了，不再有 pm 拿著原型和文檔來要求你做需求了。我們需要自己上門去找用戶要需求。而這個時候，我們連業(yè)務流程都沒跑通。

現在回看起來，我那時是非常膽小的，只敢給設置一個從零到一的目標。

但 F 非常大膽，他覺得我們需要多種類型的用戶，應該初期就把種子用戶的范圍擴大到全公司去尋找。

事實證明，他是對的。軟件這個東西，非常容易規(guī)?；?，從零到十反而比從零到一對項目初創(chuàng)期好處更大。

為什么這么說呢？因為我們在一次次上門和潛在用戶聊的過程中發(fā)現了很多用戶的“痛點”，也就是我們一旦能幫他們解決某個問題，他們就會成為我們的忠實用戶。

比如說，我們挖掘出了三大用戶群體。他們又可以細分成五種場景。

在這個階段，衍生出了非常重要的核心需求和流程。同時，部分用戶也轉化成了我們的合作方，他基于我們開發(fā)出自定義功能來解決他自己的需求。

那兩個月，我們竟然接入了 15 個業(yè)務方。

只不過別高興太早，馬上就迎來了下一個問題。

增長

三種用戶里有一類占比最多的比例。但卻和我們支持規(guī)劃的產品形態(tài)有很大出入。

是堅持還是改變？

從這時開始我們的產品形態(tài)開始被扭曲。

為什么這么說呢？因為好不容易從愿意合作的用戶那爭取來的 UE、UI 資源，已經開始往另一個產品形態(tài) Y 設計了。

這次改變，有一些好處，至少它把平臺的信息架構重新組織了，雜糅的模塊也被拆分開來。用戶能更快的找到自己想要的功能了。

但這個產品形態(tài)轉彎之后，遇到了兩大難題。

一是公司層面并沒有重視 D 這個項目，但 F 已經讓太多同事參與這個項目了，另一個是公司里專門做 Y 類型產品（改變后的產品形態(tài)和他們起了直接沖突）的團隊 E 找上門來了。

Leader 起初看到接入超出預期的業(yè)務方數量是很驚喜的，但明白了其中一大部分用戶和 E 的目標用戶有很大重合后，果斷把我們項目和他們部門的項目劃清界限，表示 Y 類型產品應該是他們做的，我們不是。

正在調研此方向需要的編輯器的我，此時也漸漸明白了，方向偏了。做 Y 類型必然會遇到和 E 部門正在解決的相同的問題，而這些，我們直接與那個部門交鋒，是沒有勝算的。

項目里的其他成員開始撤退，畢竟這已經不是一個什么“正經”項目，大家又重新回到自己的日常職責工作中去，只剩下我和 F 兩個全職人力。

但此時產品已經形成了口碑效應，與來越多的業(yè)務方自己前往來使用，我們不得不啟用了 oncall 渠道來安置永遠滿足不了的用戶。

整個項目技術方面并沒有什么明顯的進展，但接入的業(yè)務方數量讓 F 激進起來，時不時催促 Leader 向公司全員發(fā)郵件推廣，以獲取更大的知名度和關注。

終于，在一次三人小會中，面對 F 的催促，Leader 只問了一個問題就把我們震住了：誰對這件事買單？

我們知道，公司層面并沒有大佬為這件事買單，為我們買單的，只有 Leader。他承擔著我們兩個人力的成本。

這樣接入再多的業(yè)務方又有什么用呢？還不是相當于賣出去了東西沒收到錢嗎??？

發(fā)完郵件后，F 對這個項目興趣漸無，轉而其他項目。

剛好 Leader 為了給業(yè)務部門爭取 UI 資源，派我們去給 UI 做一個內部網站。我心灰意冷，請了個長假，把事情丟給 F 一個人處理了。

后來和 UI 的合作也不順利，我回來后匆忙給他們做了二期便甩給他們自己維護了，從此也沒人再過問這件事情。

這段時間，用戶量仍然在以每個月 2 倍以上的速度增長?？晌乙呀洓]了當初了熱情，工作越來越忙碌，身心也越來越累。

壓倒最后一根稻草的是一場安全事故。

一個平靜的工作日，突然有用戶問我一個奇怪的問題：open api 有權限控制嗎？我想都沒想就回復道：當然有啦！當初申請的時候就給你們設置了的。

馬上，我就知道壞事了。

有個業(yè)務方把我們提供的 open api 包裝了一層放到外網去給陌生用戶使用了。而剛好就有一個接口存在反向鑒權漏洞，被一個自稱是白帽子的人遍歷了接口拿到了所有的內網數據。

F 連續(xù)加了三天班，不吃不喝查日志，最后把原定為 P0 的事故降為了 P2，象征性得懲罰了一下了事。

后來，安全組派了專人來深度滲透，檢查出了 D 存在的各種越權、Xss 漏洞等。

這是野蠻生長付出的代價。差點，所有的功勞都變成了罪過。

在那次事件結束后，我晉升了，可也診斷出了抑郁癥。

恢復

從那時開始，我不再關心工作，不再關心業(yè)績。我只想好好地活著。

項目的用戶數雖然仍然在以每月成倍+的速度不斷增長著，可我已經不關心了，我已經在醞釀著辭職了。

你們會不會想問這個項目有沒有加人？有也沒有，Leader 給我派了個空降的組長 Z。

Z 號稱已經脫離了寫代碼的低級趣味，他來了之后我把和別的部門談合作的，重溝通的工作委托給他，結果是談一個崩一個，搞得人家另起爐灶重做一個。不過對我來說，無所謂，甚至都懶得匯報給 Leader。

20 年的元旦，我準備好一切，和 Leader 提了口頭離職。沒想到突如其來的疫情打亂了一切節(jié)奏。

疫情蔓延的那幾個在家辦公的月里，我可以說啥活沒干，基本上都在陪伴著家人。同時也在反思到底是哪里出了問題？才導致我得到那樣的結果。

第一點是燃自己身心，創(chuàng)他人之業(yè)，簡直短視又愚蠢，沒錯我說的就是我自己。

第二點即角色錯位，俗話說屁股決定腦袋。在一個項目或者事情中，每個人認清自己的角色是至關重要的，誰是 owner，具有決策權，誰是各個方面的執(zhí)行者，是需要邊界的。當一個項目里，后端寫前端，前端當產品，產品當項目經理，甚至一個研發(fā)承擔起研發(fā)、產品、市場等角色職責的話，就可以斷定這個項目走不遠了。角色錯位在缺少資源的情況下的確可以讓事情快速跑起來，從 0 做到 60 分，但從 60 分做到 100 分，肯定是需要更加專業(yè)的成員加入分工的。老板需要資源，員工需要專業(yè)。

第三點是成功的創(chuàng)業(yè)是需要成本投入的，無論這個成本是創(chuàng)業(yè)者的還是借用他人的。當公司不提供資源時，員工只能透支自己的資源了，比如身體健康和時間。

價值觀本質上都是管理工具，希望各位打工人明白自己立場，認清價值觀底下隱藏的真實，抵制不合理的管理手段。

重新啟航

疫情結束后，在家辦公的機會也漸漸減少，這時候我也想著，是該為追求自己的長期目標而做點什么了。

做什么呢？我決定把手頭上的項目重做一遍。我把所有的新需求拒之門外，無關緊要的 bug 也置之不理。

為什么呢？這樣我就可以從后端到前端重新設計整個系統了，并且借已有的用戶需求以一個真正的工程師視角去審視它，從而比較不同的架構風格、技術方案對項目帶來的優(yōu)勢和劣勢。

這里因為涉及項目保密信息，所以就不詳細展開說明細節(jié)了。

參考書籍 《Web 創(chuàng)業(yè)》^[1]

在這段時間的設計、編碼、測試的過程中，我也確定了要往工具這個細分領域繼續(xù)深耕下去的想法。好的工具，如 Office 套件、Adobe 系列軟件等，都能給用戶帶來肉眼可見的價值，通俗來說，我認為好工具就是可以幫使用者找到一份好工作或者漲工資（減少工時）的工具。而壞工具則是一些老板一廂情愿想解決所有問題而發(fā)明的銀彈，這種東西一般都大而全，使用體驗及其難受，且不能幫助使用者提供真實的價值。

最后，我憑借著這些思考，重新規(guī)劃了我的職業(yè)生涯路線，前往了一家工資稍少但已經在工具領域深耕了許多年的公司。

健康

另外一個讓我重視起來的點就是健康了。如上所述，我在 B 公司的這兩年，殫精竭慮，奮力拼搏，但最終也并沒有做出什么改變世界的大事情出來，反而把自己的身心都拖垮了。

專業(yè)的領域還得找專業(yè)的人士解決，在醫(yī)生們的指導下，我開始服藥、適當運動、控制飲食、不熬夜。

在我寫下這篇文章的時候，我的心血管功能相較于之前已經提升了 一些，但離正常指標還差一段距離，不過我相信，在我將這些運動養(yǎng)成習慣時，一切會變得越來越好的。

至于抑郁，我主動降低了對很多結果的預期，并且接受了自己是一個普通人的現實、在經過一段時間的藥物治療、心理輔導和運動后，我現在已經能夠主動感知、理解自己的情緒了。并且也開始幫助其他有這種類似狀況的同齡人，給他們分享我這段治愈的經歷。

其他

我覺得現在的我仿佛重生一般。我不再為了某項工作完不成而焦慮，也不再害怕如果三十五歲被逐出這個行業(yè)后無所適從。

我開始管理我的大腦，每天抽空去閱讀軟件或通識領域的書籍；管理我的時間，利用番茄法衡量和規(guī)劃它；管理我的金錢，減少不必要的支出，投資成長性或價值型的資產；管理我的健康，控制飲食和堅持運動；管理我的愛好，做我自己想做的事。

在養(yǎng)成上述這些習慣的同時，我更樂于將這些心得寫成文字，分享給和我遭遇一樣或者正在遭遇我之前經歷的人，如果能影響并幫助到這些人，那就是我最值得快樂的事情之一。

參考書籍：《軟技能》^[2]

總結

在 B 公司的一次大會上，部門 Leader L 的發(fā)表了一個觀點：離開這個平臺能帶走的東西才是真正屬于你的東西。他的這句話啟發(fā)了我寫這篇文章。

我的離開并不是因為 B 不夠好，而是我不再想將事業(yè)和工作耦合到一起了。

我不后悔當初來到 B 的選擇，也不后悔現在離開 B 的選擇。

參考資料